di Daniela Piana*–
Dove si investe servono regole. Dove ci sono regole, tanto più il loro enforcement è prevedibile, trasparente, certo, non basato sulla prevaricazione di poteri forti legati a gruppi territoriali, tanto più si previene il conflitto.
Dove si investe su infrastrutture la cui realizzazione prevede sforzi economici, finanziari, tecnologici ed istituzionali ingenti, di medio e lungo periodo, e ci si trova in paesi a Stati fragili, il rischio di incorrere nelle trappole dei cicli di avvicendamento al potere, ovvero nella tendenziale sfiducia nelle – talvolta poche – istituzioni di rule enforcement è alto. Così è alto il rischio di una escalation di contenzioso.
Se è così, poiché non è detto che tutti gli stakeholder abbiano la stessa capacità di reggere il contenzioso per costi di accesso, costi di attesa, costi di competenze e costi di riallocazione delle risorse qualora si sia soccombenti, allora gli investimenti possono portare asimmetrie di posizione.
Mitigare le asimmetrie di posizione e di informazione fra stakeholder locali coinvolti nei progetti che il Piano Mattei ha voluto sin dall’inizio come volano di sviluppo sul e con i territori potrebbe essere la strategia vincente della sua sostenibilità.
Si tratta di un asset intangibile che il Piano ha già in sé. Va solo “operazionalizzato”, reso cioè concreto con azioni e strategie. Tali strategie dovrebbero avere come target le istituzioni della giustizia e il loro rafforzamento, in una prospettiva che ha le persone, la loro competenza, la loro informazione, il proprio pivot.
Come immaginare infatti la governance del “ciclo di vita” delle regole che insisteranno sui diritti che sono legati alla proprietà, gestione, accesso, erogazione servizi, responsabilità civili e penali, quando gli asset infrastrutturali saranno “varati” per “vivere” e fare vivere quelle aree?
Nella governance sono situati gli intangibili, ossia, concretamente, le istituzioni capaci di prevenire il contenzioso, mediare laddove esso insorga, assicurare l’esecuzione delle decisioni risolutive in materia di controversie.
Il Piano ha una dotazione complessiva di più di 5 miliardi di euro per, allo stato attuale, 76 progetti di cui 11 insistono sul settore delle risorse idriche, ad esempio in Ruanda in Kenia in Tunisia in Etiopia, 21 sul settore dell’energia, in particolare in Egitto, Costa d’Avorio, Mauritania, Mozambico, solo per menzionare gli interventi che si situano in aree dove gli indicatori internazionali puntano il faro sul potenziale di crescita, su strutture burocratiche ed amministrative fragili, sulla necessità di coinvolgere la società economica locale.
In paesi dove il connubio fra le istituzioni formali e informali non è marginale o residuale, ma è co-sostanziale della realtà sociale economica politica, investire sulle istituzioni della giustizia con un investimento trasversale sulla rule of law, sulla sicurezza, sulla legalità e sulla governance non significa solo costruire trasparenza, ma anche capacità degli stakeholder di sapere come si accede alla giustizia, a quale giustizia, quali sono i profili di maggiore intensità della climate litigation e del contenzioso ambientale internazionale, capacità di farsi attori nella “manutenzione delle regole”, che significa emendarle se e dove servirà, sapendo estrapolare dai dati e dall’evidenza empirica quello che in territori frammentati e con poco controllo capillare del territorio poche amministrazioni sono in grado di garantire. Cosa fare? I piani di azioni possono ispirarsi alle Raccomandazioni internazionali e a un’ampia serie di buone prassi che possono essere sartorialmente ripensate per i contesti specifici.
Infine, ma rilevantissimo per lo spirito stesso che il governo ha inteso dare al Piano Mattei, partendo dai dati internazionali, nella fattispecie Fragile Index, Bertelsmann Transformation Index e Doing Business Index, emerge un focus necessario sulle istituzioni della giustizia e della giurisdizione amministrativa. Le condizioni con un valore strategico comprendono la disponibilità di capitale umano stabile e affidabile, pronto a impegnarsi nella governance pubblica o in partnership pubblico-privata, l’esistenza di procedure stabilizzate e legalmente consolidate per garantire trasparenza, prevedibilità e chiarezza nell’applicazione della normativa, e una distribuzione di tali capacità tra Stato e comunità (alle quali andrà chiesta adesione e partecipazione). Da questa prospettiva emerge un quadro per agire e incidere sui diversi meccanismi come leva per migliorare la capacità istituzionale e la competenza in materia di contenzioso, ma soprattutto di prevenzione del contenzioso, e quindi di consapevolezza dei rischi di non compliance: i dati offrono valide ragioni per investire nel capitale umano – comunità di esperti di alto livello – per costruire tra le generazioni, per garantire il passaggio delle esperienze che hanno portato a risultati positivi evitando la fuga di cervelli, per coinvolgere sia attori della società sia centrati sullo Stato, in modo che si prevenga il contenzioso amministrativo, che siano mitigate le asimmetrie informative in caso di contenzioso, che le buone prassi di partenariato pubblico privato siano note e diffuse. Sembra tutto molto intangibile. Lo è. Ma è il terreno su cui gli investimenti del Piano potranno dare a lungo termine buoni frutti per tutti, a partire dalle persone che su quei territori vivono e vivranno.
*Ordinaria di Scienze politiche nell’Università di Bologna
